Am 19. Oktober begann in Berlin die neunte Runde des Mentoringprogramms „Frauen in Kultur und Medien“. Aus mehr als 250 Bewerbungen wählte ein Juryverfahren 26 Teilnehmerinnen aus; sechs Monate lang sollen sie von erfahrenen Kolleginnen und Kollegen begleitet werden. Das Programm setzt auf den direkten Austausch, ergänzt um Seminare und Netzwerktreffen. Es ist ein konkretes Angebot in einem Bereich, in dem berufliche Anerkennung und tatsächlicher Zugang zu Leitungspositionen nicht dasselbe sind.
Die entscheidende Frage reicht deshalb über die einzelne Karriere hinaus: Hilft Mentoring Frauen, sich in bestehenden Strukturen besser durchzusetzen – oder verändert es auch, wer über Personal, Geld und künstlerische Programme entscheidet? Die Antwort hängt nicht allein von den Tandems ab.
Ein Instrument mit begrenzter Reichweite
Der Deutsche Kulturrat entwickelte das Programm nach seiner 2016 veröffentlichten Studie zur Lage von Frauen in Kultur und Medien und einem anschließenden Dialogprozess. Seit 2017 gab es mehrere Runden; für die neunte stehen 26 Plätze mehr als 250 Bewerbungen gegenüber. Der Kulturrat berichtet, in den ersten acht Runden seien 237 Tandems zustande gekommen. Die hohe Nachfrage zeigt den Bedarf an Austausch und Orientierung, beweist für sich genommen aber nicht, dass das Angebot die Verteilung von Führungspositionen verändert.
Mentoring kann an einer konkreten Schwelle helfen: Eine erfahrene Person kann berufliche Entscheidungen mitreflektieren, informelle Regeln erklären und Kontakte vermitteln. Gerade in kleinen, spartenübergreifenden Arbeitsfeldern sind solche Netzwerke oft wichtig. Die Teilnehmerinnen müssen dabei selbst aktiv werden; die Ausschreibung betont Eigeninitiative beim Aufbau beruflicher Verbindungen. Mentoring verbessert also zunächst die Möglichkeiten einzelner Teilnehmerinnen, vorhandene Wege zu nutzen.
Eine externe Evaluation der siebten Runde, die der Kulturrat in einer Publikation zusammenfasst, berichtet, Teilnehmerinnen hätten ihre beruflichen Ziele reflektiert, neue Stellen angetreten oder Gründungen begonnen. Das sind relevante berufliche Schritte. Sie belegen jedoch nicht automatisch, dass sich die Zusammensetzung von Leitungsteams, Auswahlgremien oder Förderentscheidungen insgesamt verändert hat. Dafür wären längerfristige und vergleichbare Daten nötig.
Die Regeln hinter der Karriere
Karrierewege entstehen nicht nur aus Qualifikation und Ehrgeiz. Entscheidend ist auch, wie Stellen ausgeschrieben, Kandidatinnen gefunden und Auswahlentscheidungen begründet werden; ebenso, ob Leitungsverantwortung mit planbaren Arbeitszeiten und tragfähiger Bezahlung verbunden ist. Wo informelle Kontakte den Ausschlag geben oder Verfügbarkeit als selbstverständlich gilt, reicht individuelle Beratung allein nicht aus. Das sind Fragen der Organisation – nicht Defizite einzelner Bewerberinnen.
Ein vom Kulturrat 2025 vorgelegter Überblick zur Gleichstellung beschreibt Mentoring ausdrücklich als einen Baustein unter mehreren. In der Zusammenfassung der Evaluation heißt es auch, Veränderungen in Unternehmen und Einrichtungen seien nötig. Damit verschiebt sich die Verantwortung: Nicht nur die Teilnehmerinnen, auch Leitungen, Träger und Fördergeber müssen prüfen, wie ihre Verfahren wirken. Der Bund kann Programme wie dieses fördern und in den von ihm verantworteten Einrichtungen Maßstäbe setzen. Länder und Kommunen tragen Verantwortung für viele Theater, Museen und andere Häuser; ihre Personal- und Kulturpolitik ist jeweils eigenständig.
Der Deutsche Kulturrat verweist in seiner Analyse des Koalitionsvertrags von 2025 auf das Ziel gleichberechtigter Teilhabe und auf flexible Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst. Solche politischen Absichtserklärungen schaffen noch keine einheitliche Praxis im Kulturbetrieb. Entscheidend wird, ob Einrichtungen transparente Kriterien nutzen, Arbeitsbedingungen überprüfen und regelmäßig erfassen, wer Führungsämter erreicht und wer an Entscheidungen beteiligt ist.
Vom Zugang zur Entscheidungsmacht
Mentoring ist weder bloße Symbolpolitik noch eine Strukturreform. Es kann Wissen und Kontakte weitergeben, berufliche Optionen öffnen und Teilnehmerinnen in einer oft wenig formalisierten Arbeitswelt stärken. Zugleich bleiben die Plätze begrenzt, und das Programm kann weder Personalverfahren ändern noch sichere Beschäftigung schaffen.
Ob daraus eine breitere Machtverschiebung folgt, lässt sich an mehr messen als an gelungenen Einzelkarrieren: an den Besetzungen von Leitungsstellen, an transparenten Auswahlwegen, an Einkommen und Arbeitsbedingungen sowie daran, wer über Budgets und Programme entscheidet. Die neunte Runde eröffnet einen Raum für Entwicklung. Die Institutionen müssen zeigen, ob sie auch ihre eigenen Zugänge verändern.
Redaktionell geprüft · 3. November 2026
